Бизнес усиливает контроль над продуктовой разработкой: команды теряют право принимать ключевые решения
Бизнес в российских компаниях усиливает влияние на продуктовую разработку, одновременно сокращая полномочия продуктовых команд. Доля организаций, где все ключевые решения по продукту утверждают топ-менеджеры, продажи или маркетинг без участия продуктовой функции, за год выросла с 31% до 48%. Такие результаты приводит «Акселератор ФРИИ» во втором ежегодном исследовании рынка продуктового управления в России и СНГ.
В исследовании 2026 года участвовал 161 специалист из 148 компаний. Среди респондентов — директора по продукту, продакт-менеджеры, руководители команд и впервые HR-партнёры. Около 30% участников занимают позиции CPO или Head of Product, а 78% работают в компаниях со штатом от 100 сотрудников. Динамику авторы оценивали только по вопросам, которые были сформулированы так же, как годом ранее.
Продуктовые команды чаще становятся исполнителями
Отдельное продуктовое подразделение есть примерно у половины компаний: в 48% организаций продуктовая функция выделена в самостоятельный блок, в 46% продакты работают внутри команд разработки, ещё в 6% отдельной продуктовой функции нет. Напрямую CEO или совету директоров подчиняется продуктовая команда в 43% компаний.
При этом формальная структура всё реже сопровождается реальной ответственностью за результат. Доля продуктовых комитетов, где бизнес и команда совместно обсуждают приоритеты, сократилась с 38% до 24%. Полную ответственность за результат продукта несут только 12% команд против 20% годом ранее. Ещё 28% команд лишь комментируют готовый roadmap, утверждённый руководством; год назад таких было 16%.
Компании также чаще оценивают продуктовую функцию по соблюдению плана, а не по влиянию на бизнес. Выполнение roadmap учитывают 57% организаций, тогда как продуктовые метрики — только 32%. Бонус, связанный с KPI продукта, получают сотрудники в 28% компаний. В результате от продуктовых команд чаще ждут соблюдения сроков, чем улучшения измеримых показателей.
Гипотезы проверяют реже
За год доля компаний, которые вообще не проводят продуктовые эксперименты, выросла с 10% до 27%. В среднем измеримых бизнес-целей достигают 45% инициатив против 48% годом ранее — изменение находится в пределах погрешности. Сам по себе такой уровень не считается критичным: часть гипотез закономерно не подтверждается. Проблема в том, что четверть компаний не отслеживает, какая доля инициатив приводит к результату, а правила отбора, проверки и остановки проектов есть только примерно у трети организаций.
Связь между системностью процессов и результатами заметна по нескольким практикам. Если discovery обязателен для всех инициатив, поставленных целей достигают 57% из них; если исследование проводят только для крупных проектов — 38%. В командах, которые по итогам разбора ошибок меняют процессы, результат достигают 53% инициатив, а там, где выводы не фиксируются, — 30%. В среднем при регулярном discovery, экспериментах, доступе к данным и анализе ошибок успешными становятся 53–57% инициатив, при точечном применении этих практик — 30–38%.
Продукты за год закрывали 45% компаний, причём три четверти делали это ситуативно, без формальных критериев. Авторы исследования отмечают, что без измерения эффекта и заранее определённых условий остановки слабые инициативы могут доходить до запуска и забирать ресурсы у более перспективных проектов.
ИИ используют многие, но системно — немногие
Хотя бы в пилотном режиме ИИ применяют 88% продуктовых команд, однако частью рабочих процессов он стал только у 29%. Уверенно работать с такими инструментами умеют 24% команд. В крупных компаниях со штатом более 5000 сотрудников доля системного использования ИИ ещё ниже — 13%.
Сам факт применения ИИ почти не связан с результативностью. Существенная разница появляется там, где компании измеряют эффект от его использования: при наличии чётких метрик целей достигают 71% инициатив, а при оценке «на глаз» — 39%. Внедрение ИИ уже влияет и на структуру команд: 17% компаний сокращали продуктовые позиции из-за его использования, а среди организаций с системным применением ИИ таких 29%.
Зрелость функций и рынок труда
Средний индекс зрелости продуктовых функций составил 57 баллов из 100. Лучше всего компании выстроили стратегию и работу с целями — 69 баллов. Самыми слабыми компонентами стали использование ИИ — 42 балла, развитие людей — 47 и культура — 50. Отсутствие процессов называют главным барьером 67% компаний с низкой зрелостью и 22% наиболее зрелых организаций. Нехватка системной аналитики мешает 58% и 24% компаний соответственно.
Зрелость повышает вероятность результата, но не гарантирует его. Среди компаний с индексом выше 60 более половины инициатив достигают целей у 52% организаций, а при индексе ниже 60 — только у 24%. Одновременно бизнес чаще пытается закрыть дефицит senior-специалистов внешним наймом: так поступают 50% компаний против 28% годом ранее. Матриц компетенций нет у 42% организаций, программ обучения продактов — у 46%. При этом рынок найма сжимается: треть компаний за год не открыла ни одной продуктовой вакансии, а о сокращении найма сообщают в 2,5 раза чаще, чем о его росте.
Около 70% компаний за год полностью или частично перестроили продуктовую функцию, но полностью достигнуть целей удалось только 16%. Если решение о трансформации принимали совместно бизнес и продуктовая команда, хотя бы частичного результата добились 83% организаций. Когда изменения спускались сверху, этот показатель составлял 50%. Авторы исследования связывают устойчивый результат не с наличием отдельных инструментов, а с тем, стали ли правила проверки гипотез, измерения эффекта и распределения ответственности частью постоянного рабочего процесса.
